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劉青山：無論是從歷史背景、現實需求，還是從國際同行的發展經驗來看，通過發展非鋼產業，克服一鋼獨大引發的經營風險，是鋼企發展到特定階段的必然途徑。
武漢市地接南北，兩江交匯，號稱九省通衢，又稱火爐。獨特的地理環境賦予了武漢人熱情火辣的性格。24歲就到武漢讀書并留在當地工作的湖南人鄧崎琳亦深受浸染，哪怕他后來成為武鋼集團總經理后，亦沒有改變遇事直言、素少矯飾的性格——在身兼中國鋼鐵工業協會會長時，鄧崎琳面對三大礦山的步步緊逼，曾在談判桌上拍案而起。
2012年兩會期間，面對記者的話筒，鄧崎琳再次直言：由于諸多因素，鋼鐵行業面臨著微利和經營非常困難的境地，二斤鋼材的價格尚抵不上4兩豬肉。在此背景下，武鋼有進軍養豬業的打算。
或許是因為從鋼鐵巨頭到養豬倌這個巨大的角色差異，武鋼的舉動立即引來一片嘩然，多為對武鋼不務正業、與民爭利、盲目多元化的質疑。若說該消息是兩會期間最搶眼的行業新聞，亦不為過。
國務院發展研究中心企業發展研究所副所長張文魁認為，發展非鋼產業，本質上是一個行業如何戰勝經濟周期的問題。此前已有太多“主業不好，轉頭經營非主業，為企業發展改革埋下新的隱患”的教訓發生，他認為，“此舉顯然是在重蹈覆轍，幾年、十幾年后，又要費大力氣去剝離這些業務，局勢只會更嚴峻。”
著名經濟學家郎咸平指責稱，作為國有企業，更應該進軍高科技，領導全國產業升級，強化國家整體競爭力。
而在更多了解鋼鐵產業的業內人士看來，武鋼的選擇是符合歷史和現實需要的破局之舉。
亂紅雜沓失樓臺
無論長白山腳下的通鋼，還是長江之濱的武鋼，都有著十里鋼城的說法。這一說法并非夸張。由于產業特點，新中國成立后建設的一批鋼鐵企業普遍人員眾多、規模宏大。為了滿足企業日常生產和職工及其家屬生活的需求，幾乎所有鋼企都成為了一個小社會。從水廠、電廠到建筑施工，從幼兒園到大學，從醫院到公檢法機構，從澡堂到印刷廠，各種社會職能一應俱全。
1992年，中華商務網首席分析師，時任鞍鋼經濟研究所專職研究員的馬忠普向企業領導遞交了一份題為《鞍鋼非鋼產業經濟發展戰略的10個問題》的報告。他在這份一萬字的報告中提到：鞍鋼40多萬在職職工中，近30萬人在做輔業，分享著鋼鐵主業的利潤。大而全的格局，降低了人均產能，拖累了企業的發展速度。隨著市場經濟的發展，應該以社會需求為導向，發展多種產業經濟，使每個職工都能創造社會平均水平的勞動生產率。不僅是鞍鋼，這是計劃體制下大鋼鐵企業和大國有企業共同存在的問題。規模越大的企業，這一弊病就越突出。
該報告在鞍鋼簡報上發表后，引起了鞍鋼各級領導的重視。從此，鞍鋼提出并進行主輔分離改革，除將醫院、學校、公檢法等職能交給地方外，開始把將原有的輔業當做產業發展，比如，鞍鋼機械制造公司開始面向整個行業生產熱連軋成套設備。
幾乎與此同時，1993年，長江之濱的武鋼也開始實施“精干主體、剝離輔助”的改革。醫院、房產公司、快餐食品廠等紛紛走出武鋼大門，面向市場。7萬多人開始結束吃鋼鐵飯的時代。按照設計，分離出去的單位既是武鋼的協作單位，又是面向市場獨立核算的經營實體，雙方以承包方式確定利益關系。
這些脫胎于輔業的企業，成為日后各企業非鋼產業的母體和起點。
在較長時期內，作為新生事物的非鋼產業企業在市場風浪中載沉載浮，發展狀況并不理想，不僅使得服務主業的能力下降，還使得相關企業發展緩慢，甚至虧損連連——武鋼的諸多非鋼產業企業分離后，當年就虧損了7億多元。
7年后，也就是到了2000年，武鋼的非鋼產業虧損才宣告結束，當年實現了1億元的利潤。
數據顯示，截至2006年，鞍鋼集團11.6萬在崗職工中，直接從事鋼鐵生產的職工只有3.2萬人，非鋼產業資產占集團公司總資產40%，人員占72%左右，但實現銷售收入、利潤分別僅占15%、4%左右。
“鞍鋼機械公司開始面向市場時，柳工、徐工都還處在起步階段，其機械加工能力和基礎還很差，根本無法與擁有上萬臺機床的前者相比。但時至今日，柳工、徐工通過對外合資，提升裝備和技術水平，已成為業內龍頭企業，將鞍鋼機械公司遠遠甩在了后邊。”馬忠普舉例稱。
在分析其原因時，馬忠普認為：“諸多鋼鐵企業對非鋼產業支持和重視不夠，且缺乏必要的戰略規劃，僅僅把它當做人員分流的渠道。實際上，非鋼轉型是鋼鐵企業勞動力等多種要素合理化分配的必經過程，應該予以足夠的重視。”
經過多年摸索，各鋼企對資金、人才等生產要素的調配漸趨熟練和合理。金融危機到來前后，非鋼產業開始真正迎來了快速成長期。
據統計，2011年，武鋼的非鋼產業銷售凈利率約3.5%，實現利潤達21億元，兩倍于鋼鐵主業，并帶動企業整體利潤增長17.4%，成為鋼鐵寒冬里逆勢增長的典范。寶鋼、濟鋼、重鋼等三家企業的非鋼產業利潤也超過主業。昔日被視為拖累企業發展的非鋼產業，已成為企業盈利的重要支撐點。
更重要的是，業界對鋼鐵行業未來發展前景普遍不樂觀。
據中鋼協統計數據，2011年4季度，鋼鐵行業平均銷售利潤率已低至0.4%～0.5%；2012年1月，全國80家重點大中型鋼鐵企業共計虧損23.21億元，利潤率更下滑至-0.89%。這也宣告了在微利境地中徘徊兩年的鋼鐵行業正式步入經營性虧損時代。
中鋼協副秘書長遲京東在接受《國企》雜志采訪時就提醒說：“總的來說，鋼鐵行業已經步入高消費、低增長的發展階段。而鋼材價格能否上漲，主要看增量。這也就意味著鋼材價格在未來上升的空間不大。在高價運行的鐵礦石、煤炭成本壓力下，鋼鐵行業在未來一段時間的盈利狀況不容樂觀。”鄧崎琳則認為，鋼鐵行業要擺脫目前的局面，可能需要3～5年時間。
河北鋼鐵集團唐鋼非鋼事業部部長張建忠的判斷則更為悲觀，他認為，中國鋼鐵業 “生產過剩已成為一種常態。如果再寄希望于波動過后回到幾年前的市場態勢，企業只有死路一條。”據他判斷，在中國GDP增幅下滑與歐美等發達國家“再工業化”政策選擇的內外夾擊下，中國鋼鐵產量突然大幅跳水的“硬著陸”風險大大增加。1973年，美國鋼產量創下13860萬噸歷史紀錄，一年之后鋼產量就大幅消減了50%，大批鋼企倒閉。
這樣的現實，迫使各鋼鐵企業不得不加大了對非鋼產業的重視程度。2012年伊始，武鋼、河北鋼鐵、鞍鋼等均做出了大力發展非鋼產業的規劃，將非鋼產業作為了企業發展的重要戰略。鋼鐵行業，開始大踏步地進入非鋼轉型新時代。
2012年初，河北鋼鐵總經理王義芳表示：“十二五”期間，河北鋼鐵集團將不增加一噸產能，同時圍繞‘以鋼為主、適度多元’戰略，發力非鋼產業，爭取2015年非鋼營收達到1400億元。
寶鋼的新一輪發展規劃中，將原有的“一業特強，適度相關多元化”進行了調整，新的表述為“一業特強，相關多元協同發展”。鞍鋼總經理張曉剛則在今年的一次內部會議上表示，當前，鋼鐵主業處于微利時期，必須高度重視、全力抓好非鋼產業發展，防范企業經營風險。
鄧崎琳則在兩會期間透露，“十二五”期間，武鋼將投資390億元，圍繞供銷鏈發展礦產資源、鋼材深加工、國際貿易類產業；圍繞生產鏈發展工程服務、后勤服務、金融服務類產業；圍繞價值鏈發展高新技術產業、綠色養殖類產業。“十二五”末，規劃總收入將達到3600億元以上，非鋼產業收入1100億元以上，占比將超過30%。
由于90年代中國企業多元化普遍失敗給國人帶來的記憶過于深刻，“多元化”在中國實際上已經被妖魔化了。但實際上，單一主業遭遇行業發展周期性問題時，通過多元化來尋求發展機遇，抵御單一主業帶來的周期性風險，以豐補欠，避免收益大起大落，是主業做到一定規模之后所必然做出的戰略抉擇。而且，在現代企業金融控股型組織模式之下，多元化投資更具有優化資源配置、抵御市場風險的優勢。
遲京東表示，鋼鐵企業涉足非鋼產業，是行業發展到一定階段的必然選擇，這是發展規律決定的。“以寶鋼為例，原本只有寶山區一個廠，此后通過兼并重組，收購了上海的一些鋼企，又兼并了寧波港鐵、八一鋼鐵等企業，形成了一個覆蓋全國的大型鋼鐵集團。在集團化時代，對資源支撐、管理平臺、資金服務等要素的需求趨于規模化，這就要求企業必通過發展非鋼產業，更好地為鋼鐵主業的發展服務。”
國際同行的發展歷程，也證明了遲京東的觀點。“比如新日鐵的非鋼份額約占其總規模的40%；蒂森•克虜伯的非鋼產業則占到一半份額，其電梯制造產業穩居世界前三。”因此鄧崎琳認為，做強主業，適度多元，是企業成功的重要戰略。
非鋼產業促進鋼鐵主業發展，國內外都不乏例子。
金融危機期間，同為央企的中鋁因為鋁價狂跌，陷入了巨虧的泥沼。自此，吸取教訓的中鋁開始了多元化的轉型道路。2011年，鋁價再度狂跌，中鋁卻保持了較高的利潤。對此，中鋁總經理熊維平解釋稱，中鋁之所以在新一輪市場劇烈波動中還能保持盈利，主要是中鋁構建了鋁、銅、稀土、鐵礦石、焦煤五大資源板塊，產品結構的改善大大增強中鋁抵御市場風險的能力。
有感于與三大礦山談判的屢屢失利，從2008年起，以武鋼為代表的各大鋼企開始加快了對海外礦山掌控。通過收購、兼并、參股等多種形式，武鋼先后以較低成本投資開發了加拿大、澳大利亞等8個海外鐵礦石開項目，僅2011年就運回權益礦707萬噸，降低礦石采購成本近10億元。
日本的新日鐵亦是一個好例子。“新日鐵是日本最大的鋼鐵企業，但它的非鋼產業發展也非常成功，很多非鋼業務在各自領域處于世界先進水平。新日鐵實際是三井商社的大股東，但三井商社獨立經營。三井商社不僅涉足鐵礦石開發，而且進軍海運業務。近幾年國際散貨輪市場新增貨運能力的60%都是有三井商社實現的。”馬忠普介紹稱，三井商社為新日鐵在行業中的出色表現助力良多。
幾年前，遲京東曾參觀過三井商社的一個物流配送中心，給他留下了深刻的印象。“配送中心隔壁就是家電廠，家電廠并未設置倉庫，雙方的電腦聯網。家電廠需要怎樣的產品，配送中心就會及時調配。雙方的協作鏈條很短。這一舉動有效地幫客戶降低了成本，理所當然地受到客戶的歡迎，實現了雙贏。”
或許是有鑒于三井商社的經驗，寶鋼也在國內設置了40多家物流配送中心。“事實證明，這些物流配送中心不僅有效地占領了市場，還加強了客戶與寶鋼的溝通，提升了寶鋼的 核心競爭力。”遲京東評價稱。他同時提到，寶鋼還緊密圍繞鋼鐵生產，發展起了易拉罐、汽車板、建筑用結構鋼，通過這些延伸產品來提高產品附加值，讓客戶獲得更好的產品與服務，支撐集團的整體發展。
對于武鋼“舍本逐末”的質疑，鄧崎琳辯駁道：“武鋼并沒有放棄鋼鐵主業。我們的戰略是在鋼鐵主業做精、做強的同時，適度多元發展相關產業。但作為中國國民經濟支柱的國有企業，作為鋼鐵脊梁，我們首先是要堅守陣地。”
張建忠則透露，“在未來激烈的市場競爭中，唐鋼主業將充分發揮唐山地區臨海、臨資源優勢，提升綜合成本競爭實力，不斷提升產品質量，爭做通用鋼材產品市場的領軍企業。即使國內總產量降低一半，唐鋼生產照樣不受影響。”
還有人質疑，武鋼大搞多元化，在國企改革、主輔分離的大背景下，有恢復央企小社會的嫌疑。
馬忠普認為，央企的發展，既有其普遍性，又有著特殊性。由于歷史等原因，很多時候非鋼產業的選擇并不是完全的市場行為，而帶有更多的社會責任痕跡。“對于企業發展而言，選擇產業鏈延伸非鋼產業可能就夠了，但鋼鐵主業的富裕職工卻需要就業平臺。門檻較低的服務產業不失為一個好的選擇，這還可以加速鋼鐵主業隊伍的人才結構優化。”
財政部財政科學研究所研究員，國務院國資委改革局原副局長周放生辯駁稱：“我們不要將國企主輔分離絕對化。我曾看過美國一個小鎮上的一家工廠，那個小鎮就這一家公司，幼兒園等各種福利設施都由公司提供，當然是商業運作。它不提供這些服務，沒人能夠提供，這也是讓職工安居樂業。”
還有一種觀點認為，作為央企，武鋼選擇門檻較低的養豬有與民爭利的嫌疑。
對此，北京求是聯合管理咨詢有限公司董事長安林表示，作為企業，武鋼要生存，武鋼職工要吃飯，投資非鋼產業對此二者均有裨益，就算是養豬，也無可指責。“再說，武鋼完全可以憑借自身的資金和人力資源優勢，與相關企業展開合作，在降低經營風險的同時，實現國民共進。”
張建忠則表示，資源效率是企業生存之本，也是企業社會責任的核心所在。產業本身并沒有高低之分，只要能夠建立起新型生產關系，提高生產效率，企業就能成功。商品交易歷史悠久，門檻較低，形式多樣，但能夠做到沃爾瑪的水平，就是對社會發展的貢獻。作為掌握巨大社會資源的鋼鐵企業，有責任為提高社會效率做出應有的努力。
單一化固然風險重重，但多元化也不是企業發展的避風港。
中外歷史上，因過度多元化而導致企業發展失敗的案例并不少見。2006年中國企業聯合會的一份報告甚至表明：絕大多數企業均失敗于多元化。質疑者也普遍提到了這一點，那么，鋼鐵企業的非鋼轉型，如何避免在多元化道路上集體迷失？
作為出資人，國資委在多元化風險控制上嚴格把關。國資委相關負責人表示，近年來國資委強調央企“做強做優”主業，因此對輔業項目會要求進行嚴格報批，一直以來，國資委強調央企發展輔業要跟企業的產業鏈有關，而對于與產業鏈無關的其他產業，則要考察企業的規模、資金、后勤保障等。“企業的五年規劃只是指出方向，但是輔業項目具體實施的關鍵環節都要上報，央企還要根據具體情況在實踐中對項目有所調整。”
對于多元化的風險，企業內部人士也有著清醒的認知。“不同產業有不同的發展規律，決策與管理方式有很大差別，企業經營資源稀缺矛盾也是不可回避的，在經驗不足的階段冒險進入一個全新的行業，很容易險入‘多元化陷阱’。”同時張建忠認為，中國鋼鐵業雖然總量規模增長受限，但結構調整的道路還很長。“目前，國內鋼材加工服務能力不到全部鋼材總量的15%，而國外市場已經超過50%，先進鋼鐵企業，不論是板材還是長材，產品幾乎100%深加工。因此，唐鋼未來將將始終圍繞鋼材產品深加工、再生資源綜合利用、裝備制造與工程技術服務、化工等四個鋼鐵上下游產業，發展非鋼產業。”
寶鋼新聞發言人王力則對《國企》雜志表示，寶鋼的多元產業都是與鋼鐵主業緊密相關的，并將會和鋼鐵主業協同發展。”
遲京東分析稱，鋼企的非鋼產業，一般都有一定的現實支撐。比如鋼企做地產，是因為拆遷置換有了土地；寶鋼做信息化產業，是因為自身需要；同理，武鋼養豬，是因為有十萬職工和近四十萬家屬的需求作為基本市場。“這可以保證養豬產業的初期沒有風險。”
遲京東認為，鋼企選擇非鋼產業時應遵循四個原則：“首先，不能只看賺不賺錢，要看自身的技術、人才、管理適不適合該產業，要圍繞企業的主業；其次，要重視市場，看市場需要怎樣的產品和服務，進入非鋼領域后能否為客戶帶來更好的消費體驗；再者，要能夠更好地為社會做貢獻，對于國有企業和中央企業來說，更是如是。最重要的，要看這個領域是否符合企業發展戰略。”
馬忠普則表示，多元化經營本身并沒有問題。但企業首先要熟悉自身生產要素情況；其次要對進入行業的發展趨勢做出準確判斷。他同時提醒稱，在很多企業，之所以非鋼產業發展不起來，一方面是因為集團支持不夠，另一方面是因為非鋼企業并不是真正的市場主體，“這需要繼續深化企業改革，增強非鋼企業的戰略發展力。”
“現在許多產業都產生了有競爭優勢的龍頭企業群體，專業化優勢十分明顯。不過，中國目前仍面臨經濟結構調整的發展戰略機遇期。”因此馬忠普認為，只要能把握時代機遇，通過引進外資和國內行業優勢企業的戰略合作，相關企業還是可以在競爭激烈的非鋼產業中坐穩一席之地的。
當然，非鋼產業的發展還需要堅定不移地深化改革。“應該看到，部分國有鋼鐵企業的非鋼產業發展仍面臨著體制、機制上的障礙。”馬忠普坦承，“一方面，集團往往不把非鋼產業當做真正意義的市場主體，另一方面，非鋼企業發展很難從集團得到資金支持。如要想真正做好非鋼企業，需要繼續深化企業改革，增強非鋼企業的戰略發展力。”
周放生提醒說，鋼企主業進入低谷甚至虧損，是當初盲目投資造成的后果，逼迫企業另尋出路，也為企業改制改革提供了條件——改革往往是逼出來的。鋼企投資非主業時，應該吸取主業的教訓，采取更靈活的手段，如投資主體多元化等。
在采訪中，馬忠普、遲京東不約而同地表達了這樣一個訴求：做強鋼鐵主業、做強鋼鐵業鏈上下游延伸、做強非鋼產業是國有鋼鐵企業面臨的三大戰略任務。希望通過非鋼產業的發展，企業能不斷延長鋼鐵主業的產業鏈條，更及時地感知市場需求，調整鋼鐵產業產品結構，同時，帶領鋼鐵企業克服產業發展周期的困擾，帶領相關企業完成發展轉型，為中國鋼鐵行業的產品結構調整提供積極動力。
